Jak dokonać trafnego wyboru kandydata? To  pytanie, które często zadają sobie osoby odpowiedzialne za rekrutację w firmie. Pytanie jest tym ważniejsze w firmie  im wyższy jest współczynnik rotacji na danym stanowisku, zwłaszcza gdy dotyczy pracowników, którzy mają istotny wpływ na rozwój organizacji. Aby odpowiedzieć na to pytanie przytoczę moje doświadczenia podczas jednego z procesów rekrutacyjnych. Ogólnopolska firma z branży retail poprosiła o pomoc w doborze kandydata na stanowisko dyrektora operacyjnego. Po 3 etapach rekrutacji przeprowadzonej przez wewnętrzny dział HR (wybór CV, rozmowa telefoniczna oraz rozmowa rekrutacyjna) zostało wyłonionych 3 kandydatów o porównywalnym wykształceniu i doświadczeniu. Zbieżność poziomu wiedzy i przebiegu kariery zawodowej kandydatów utrudniało dokonanie trafnego wyboru nowego pracownika.

Stanowisko dyrektora operacyjnego w trakcie dynamicznego rozwoju organizacji miało kluczowe znaczenie w powodzeniu realizacji strategii rozwoju firmy.  Inwestycja w pomoc zewnętrznej firmy w zakresie wyboru kandydata była podyktowana koniecznością – wewnętrzny dział HR nie posiadał  narzędzi, wiedzy, ani doświadczenia w rekrutacji menedżerów.

Drugim powodem podjęcia współpracy przez organizację w zakresie rekrutacji było poszukiwanie sposobów na skuteczne zatrudnienie i wdrożenie kandydata.  W ostatnich 18 miesiącach na  tym stanowisku zatrudnionych już było 3 kandydatów i żaden z nich nie pracował dłużej niż 6 miesięcy. Ta sytuacja kosztowała firmę  utratę finansów poniesionych na szkolenie nowo zatrudnionych dyrektorów, stratę czasu przeznaczonych na ich wdrożenie i jednocześnie warto podkreślić, zaobserwowano spadek zaangażowania i wyników w podległych zespołach.

Wsparcie firmy w doborze kandydata rozpoczęłam od wywiadu z prezesem firmy, pracownikiem działu HR i stworzenia listy kluczowych kompetencji wymaganych do efektywnej pracy na stanowisku dyrektora operacyjnego. Dodatkowo w wyniku zbadanych potrzeb organizacji stworzyliśmy wspólnie codzienną listę zadań jaką ma realizować nowo zatrudniony dyrektor. Po uzyskaniu szczegółowych informacji wspólnie z grupą asesorów przeprowadziłam Assessment Center na stanowisko dyrektora operacyjnego.

3 wyłonionych kandydatów zaprosiliśmy na sesję AC jako 4 etap rekrutacji. Kandydaci najpierw brali udział w indywidualnych zadaniach symulacyjnych – scena rozmowy z pracownikiem, podczas których ocenialiśmy kompetencje komunikacyjne takie jak udzielanie informacji zwrotnej, motywowanie czy delegowanie i rozliczanie zadań. Kolejnym etapem były zadania indywidualne typu case study dotyczące pracy w realiach firmy. Zadania pozwalały nam na ocenę kompetencji związanych z organizacją czasu pracy, priorytetyzacją zadań i reagowaniem na presję czasu. Ostatnie zadanie jakie przygotowaliśmy dla kandydatów to zadanie zespołowe, podczas którego ocenialiśmy ich umiejętności negocjacyjne, komunikacyjne, współpracy w zespole, a także krytyczne i strategiczne myślenie. Wyniki kandydatów kolejnym razem okazały się bardzo zbliżone. Każdy z 3 kandydatów spełniał wymogi kompetencyjne stawiane przez przyszłego pracodawcę.

W tym przypadku aby zapewnić najbardziej trafne dopasowanie kandydata jako certyfikowany trener i partner FRIS zaproponowałam wykorzystanie  narzędzia psychometrycznego FRIS, które określa naturalne style myślenia i działania respondenta. Każdy z kandydatów zgodził się na wypełnienie kwestionariusza FRIS. Każdy z kandydatów otrzymał raport z wynikami raportu oraz możliwość omówienia wyników z certyfikowanym trenerem FRIS niezależnie od wyników rekrutacji. Dopiero wyniki raportów FRIS pozwoliły dokonać wyboru pomiędzy kandydatami. Wyniki raportu FRIS zawierają cenne wskazówki dla rekrutera takie jak sposoby podchodzenia do rozwiązywania problemów przez kandydata, preferowane sposoby reagowania i komunikowania się. W raporcie opisane są preferencje zawodowe, w jakie zadania kandydat angażuje się najchętniej i w jakich osiąga najlepsze wyniki.